Nos actualités – QVT / RPS

Nos actualités – QVT / RPS

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Du signalement de harcèlement moral, sexuel ou d’agissement sexiste à une nouvelle obligation

 

Quelle est cette nouvelle obligation ?

Depuis le 27 nov 2019, lorsqu’un signalement est effectué par un salarié, l’employeur doit diligenter une investigation.

Il ne peut y avoir de confusion entre les deux obligations suivantes, qui sont sanctionnées de manière séparée en cas de violation par l’employeur :

  • L’obligation de prévention des risques professionnels est prévue aux articles L 4121-1 et L 4121-2 du code du travail.
  • L’interdiction des agissements de harcèlement moral est prévue par l’article L. 1152-1 du code du travail.

Ainsi, la Cour de cassation dans l’arrêt du 27 nov. 2019 a estimé́ que l’absence de mise en place d’une enquête interne après des révélations et des plaintes de harcèlement moral par un salarié est un manquement de l’employeur à son obligation de prévention des risques professionnels, entrainant un préjudice envers le salarié.
L’employeur est donc condamné à ce titre, même si le harcèlement moral n’est pas prouvé́ ou n’a pas existé́.

Quelle est notre démarche d’investigation en situation d’alerte ?

Lors de la phase d’investigation proprement dite, nous cherchons à identifier les faits éventuels qui pourraient permettre de qualifier un acte de harcèlement moral, sexuel ou un agissement sexiste en nous appuyant sur les travaux de l’ANACT.

Notre doctrine d’intervention est la suivante :

  • Constituer un binôme, composé idéalement d’un juriste et d’un psychologue.

 

  • Rencontrer le commanditaire afin d’avoir une culture partagée de la situation et du contexte, le binôme rencontre les personnes indirectement concernés (RH, référent diversité ou référent harcèlement, le commanditaire …).

 

  • Rencontrer les personnes directement concernées par l’interviewer ressource (le lanceur d’alerte, la personne présumée victime si elle est différente, la ou les personnes mise(s) en cause et leur environnement, les témoins, la hiérarchie…).
    L’interviewer ressource reçoit chacun en entretien individuel d’une durée maximum de 2h et restitue sous la forme d’une synthèse de verbatims les principaux propos recueillis.

Durant ces entretiens, notre démarche consiste donc  à :

    • Collecter les informations,
    • Identifier les éléments générateurs du malaise signalé,
    • Décrire ce qui s’est déroulé́ dans la situation,
    • Analyser les facteurs de risques

Notre attitude est assertive et empathique, avec à la fois du respect, de la bienveillance de l’ouverture et de la neutralité.
Nous recherchons les moyens de protection pendant et surtout après les entretiens de chaque personne. En effet, nous veillons à ce que chacun se sente suffisamment protégé pour s’exprimer librement.

Notre attitude est aussi directive car centrée sur la recherche des faits qui permettront la qualification ou pas de harcèlement.

Enfin, dans la plus grande neutralité et le respect de chacun, nous cherchons à distinguer ce qui relève de fait et non d’interprétations, de soupçons ou de certitudes infondées.
Ce travail permet également de favoriser des prises de conscience et d’anticiper sur un retour au travail si cela est possible.

 

  • Partager auprès du commanditaire notre intime conviction.

Avant la rédaction du compte rendu, selon la situation, nos actions seront différentes :

    • Il peut s’agir d’un phénomène individuel et délimité : trait de caractère, maladresse, lourdeur, faits sérieux, voire graves….
      Dans ce cas, nous repérons et nommons les faits. Nous informons la direction afin qu’un traitement managérial, voire juridique soit réalisé.
      Nous pouvons également réaliser un accompagnement des personnes en cause.
    • il peut s’agir, au contraire, d’un dysfonctionnement révélateur d’une difficulté systémique plus importante (absence de management, management pervers,…) ; nous demandons alors la possibilité d’élargir l’investigation afin d’identifier la carence managériale et mettre en place le dispositif d’accompagnement pour éviter la répétition des actes.

 

  • Rédiger nos conclusions dans un rapport complet et un rapport anonyme simplifié : qualifications et préconisations

Outre la qualification des faits et leur genèse, nous formulons des recommandations pour protéger les personnes concernées, assainir la situation et prévenir d’autres faits délictueux.

 

  • Restituer nos conclusions lors de présentations orales : mobiliser sur l’après- investigation.

Après le choc d’une information partagée en toute connaissance de cause (protection des personnes et risque juridique), il s’agit d’engager la structure vers une résilience nécessaire pour retrouver une situation normale de travail.

En effet, ces situations ne sont pas anodines : mobilité, licenciement sont fréquents,,….Même si elles concernent d’abord les personnes impliquées, le collectif de travail souffre aussi : des clans se créent, des rancoeurs peuvent se développer, des peurs et de l’anxiété latente s’invitent.

Notre intervention est alors d’identifier les actions afin de partager les mots, les comportements, de clarifier les comportements « hors jeu » et d’élargir les consciences.
Il est aussi de faciliter un dépassement de la situation et de rendre résilient la ou les personnes concernées, le service ou l’entreprise : Faire face, savoir rebondir, mettre en place des actions de préventions primaires ( parler du travail, organiser des réunions d’irritants, définir une charte d’accueil et d’intégration autoriser à STOPPER un comportement hors jeu…)…

L’enjeu de toute investigation est ainsi , au-delà de la qualification et de l’accompagnement des personnes concernées, d’impulser une dynamique et de remobiliser collectivement autour d’un projet porteur constructif pour que : « plus jamais cela ! »

 

Novembre 2020 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

 

 

L'incertitude

 

La peur de l’incertain dans ce qu’il ouvre un abîme insondable où l’on ne voit plus son chemin.
Notre monde bouscule tous nos repères qui en faisaient hier sa stabilité.
Ni nos structures d’emploi, ni nos métiers ne garantissent plus la pérennité que nous offrait un passé tant rassurant.
Face à ce désarroi, certains s’arc-boutent, syndicats en tête, pensant certainement ralentir le temps autant qu’ils se persuadent de pouvoir inverser le sens du courant.
Notre espérance de vie augmente, inlassablement pourtant, nous laissant aussi en bonne santé plus longtemps.
Que faire face à cet état de fait ?

Le renoncement peut-il être une solution ? Et puis, renoncer à quoi ? A vivre plus longtemps, à notre santé qui va s’améliorant ? A nos acquis, fussent-ils d’un autre temps et qui, même s’ils ne correspondent plus à notre temps, restent nos acquis, fussent-ils inadaptés à l’instant présent ?

Au moins nos acquis, en les figeant pour l’éternité, nous assurent-ils le confort douillet d’un long fleuve tranquille, qui jamais ne déborde, jamais n’inonde, ni ne dévie de son lit.

Mais, est-ce là la vie ? Cette vie bien réelle, ancrée dans une seule et simple réalité, ou plutôt cette chimère, illusion de ce que nous souhaiterions vivre sans le moindre changement, en « haïssant le mouvement qui déplace les lignes »* et nous oblige à modifier nos repères, nous contraignant à subir ce que nous n’avons pas choisi, nous façonnant dans ce que nous refusons d’être ou de devenir…

Un peu comme notre planète qui change et se réchauffe, plus que de raison, certes, laissant à penser, ou à dire pour certains, que l’homme peut avoir le pouvoir d’inverser des cycles qui pourtant semblent bien lui être exogènes.

Où est la raison face à tout cela et que faire face au chaos qui se perçoit sans s’annoncer ?

Rentrer chez soi, s’enfermer à double tour, fermer autant ses fenêtres et ses volets que ses yeux qui nous montreraient ce que nous refusons de voir ?

Et si l’on affrontait ce changement… Et si l’on décidait de notre avenir en regardant ce que l’on peut faire pour avancer et moins pour régresser… Et si l’on construisait notre devenir en avançant, en regardant la vie dans ce qu’elle est et se modifie pour adapter nos structures et nos métiers aux besoins de demain, pour se construire de nouveaux repères adaptés aux exigences qui apparaissent et apparaîtront encore après demain et toujours à mesure du temps qui passe inlassablement, inexorablement, malgré nous, avec, ou sans nous.

Vivons cette incertitude, nourrissons-nous de ce qu’elle nous apportera par ce que nous en ferons de manière adaptée à toutes et à tous et à notre si belle « orange bleue »** aussi, plutôt que de figer nos vies par nos refus, nos croyances et nos certitudes, toutes ces pensées limitantes qui nous empêchent d’avancer.

La vie n’est qu’incertitude, la vie est mouvement aussi, retirer la première c’est se leurrer, retirer le second c’est mourir…

Avançons en cultivant notre puissance personnelle, celle qui nous donnera cette confiance éclairée de nous-mêmes, suffisamment, pour nous permettre de nous familiariser avec cette inconnue qui peut tout autant, selon notre perception, devenir notre meilleure alliée que notre pire ennemie.

Interrogeons nos freins, questionnons nos peurs… et identifions les leviers qui nous permettront d’aller plus loin.

* Charles Baudelaire : Les Fleurs du mal

** Paul Eluard : L’Amour la poésie

Avril 2020 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

 

360° en libre-service : être autonome dans son diagnostic professionnel

 

LE 360° : vous connaissez bien-sûr !
Il s’agit de permettre à une personne de réaliser un autodiagnostic et de demander des « feed-back » à des collaborateurs, managers, collègues, partenaires et clients aussi afin d’obtenir une vision à 360° de son profil sur une thématique particulière : management , esprit d’équipe, vente , gestion du temps, qualité de service….

La comparaison entre la moyenne des « feed-back » obtenus et votre propre perception de vous-même peut alors vous conduire à confirmer l’image de vos points forts, réévaluer certains points faibles, prendre conscience d’angles morts et, le cas échéant, définir un processus sur-mesure d’amélioration.

Pour vous permettre d’être autonome dans cette démarche ou afin de préparer une démarche d’évaluation de potentiel, nous lançons le 360°en libre-service.

Le principe :

Vous construisez un questionnaire d’évaluation en 360° sur le thème de votre choix (management, vente, affirmation de soi, relation-client, sécurité, gestion du temps, compétence technique…).

Pour cela, nous mettons à votre disposition une matrice vierge qui vous permet de construire un questionnaire sur le thème que vous avez choisi.

Ensuite, il faudra informer les personnes que vous aurez choisies dans votre entourage professionnel de votre démarche et leur garantir l’anonymat en nous adressant leur nom, fonction et leur coordonnée électronique afin que nous puissions réaliser le traitement anonyme et synthétique de leur questionnaire.

Nous nous chargerons de les contacter et de leur envoyer votre questionnaire qu’ils devront nous renvoyer (leur anonymat sera ainsi garanti et fiabilisera leurs réponses) dûment rempli. De votre côté, vous vous auto-évaluerez.

En retour, la comparaison automatisée entre votre perception et la moyenne des perceptions des personnes sollicitées pour le « feed-back » vous sera alors envoyée sur une semaine.

L’avantage consiste à vous donner la possibilité de réaliser votre autodiagnostic sur le questionnaire adapté à votre situation professionnelle sur laquelle vous souhaitez obtenir une évaluation personnalisée et factuelle.

Nous pouvons aussi vous proposer des questionnaires sur étagère (clef en main) ou construire complètement vos questionnaires sur des thématiques particulières que vous souhaiteriez évaluer pour vous-même ou chez vos collaborateurs.

Pour tout renseignement vous pouvez contacter Patricia ROUSSOT au 06 80 92 09 23 ou Didier BACHELET au 06 07 01 34 35

Octobre 2019 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

 

Le 'théâtre-forum' au service du vivre ensemble

 

Garantir la laïcité, intégrer les personnes avec un handicap, mieux intégrer un collaborateur, stopper les agissements sexistes, lutter contre les discriminations, promouvoir la mixité, sensibiliser au risque suicidaire … Toutes ces problématiques sociétales sont importantes et pourtant il n’est pas possible de suivre une formation sur chaque thème.

Pour répondre à ce besoin de sensibilisation, nous proposons des ateliers thématiques courts d’environ 2 heures avec notre équipe de comédiens sur la base du « théâtre-forum ».

Augusto Boal a développé, à côté de mises en scène classiques, un théâtre populaire, de rue et contestataire dans lequel il développe le personnage du spect-acteur. Il expérimente diverses formes de théâtre participatif et éducatif ; il écrit et systématise sa pratique théâtrale. Il crée ainsi le « théâtre-forum ».

Méthode

Les comédiens créent une scène sur un thème qui illustre une situation d’oppression. L’histoire jouée se termine souvent très mal.
Un des « spect-acteurs » peut alors se mettre à la place d’un des comédiens et propose une alternative à l’attitude et au dialogue du personnage remplacé. Et change ainsi le cours de l’histoire.
Plusieurs propositions sont jouées avec des participants différents.

Avantages

Cette technique permet à chaque participant :

  • de changer de rôle ;
  • de comprendre son interlocuteur, ses stratégies ;
  • d’expérimenter des pratiques différentes, d’en évaluer l’impact sur le ressenti émotionnel de son protagoniste et de mesurer le changement provoqué sur le cours de la situation ;
  • de développer son influence ;
  • de circonscrire progressivement les éléments clefs d’une intervention juste.

Nous utilisons cette technique en l’adaptant dans nos stages ou dans nos conventions.

Résultats

Pendant la séance, les participants se libèrent, vivent des émotions intenses (rires, pleurs), ont des prises de conscience. Ils en parlent longtemps encore après le spectacle. Cela bouge dans l’entreprise !

Juin 2019 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

 

De la nécessaire bienveillance

La France aime les dispositifs. Nos législateurs, nos dirigeants en créent tous les jours. Nous en réclamons au premier incident venu. Nous voulons que des mesures soient prises et que des moyens soient mis en œuvre. On parlera de dispositif de prise en charge, de dispositif policier, de dispositif éducatif, de formation, de contrôle, etc. : soit une sorte de mécanique administrative où l’action collective est structurée par des procédures. Rien n’est rassurant comme un cadre juridique et comme un plan d’action.

Le dispositif donne cette impression que le job est fait, que la responsabilité est assumée (à moins que ce ne soit une façon de se déresponsabiliser…).

Le dispositif donne l’impression de maîtriser le réel. Peut-on pour autant se passer de l’engagement humain motivé par des valeurs ? Par exemple, un dispositif de prévention des risques psycho-sociaux peut-il se dispenser de la bienveillance ?

Nous définirons la bienveillance comme une attention portée à l’autre et une intention, bonne, envers cet autre. Le contraire d’un « univers impitoyable », chanté dans une ancienne série télévisée. Elle n’est pas, pour autant, à confondre avec une certaine faiblesse nourrie de pitié et de scrupules. La bienveillance peut se concevoir avec l’exigence. Se montrer exigeant envers l’autre, c’est l’appeler à un dépassement de soi, de ce qu’il croit être ses limites, peut-être de sa paresse ou de sa crainte. Pour mieux comprendre, on pourra utilement relire ce passage de Vol de nuit* où Jacques Rivière reçoit dans son bureau un jeune pilote pour lui reprocher sa peur, une peur compréhensible, qui pourrait lui coûter la vie.

Quel dispositif pourrait remplacer un regard attentif, un contact imprévu devant la machine à café, une écoute empathique, en un mot, le souci de l’autre ? Aucune procédure ne fera que je prononcerai opportunément les quelques mots magiques libérateurs d’une souffrance non exprimée jusque là. Aucune obligation légale ou rédigée dans une charte de comportements éthiques ne me rendra sensible à un visage défait ou faussement enjoué, un petit matin triste, pourtant semblable à tous les autres, avec une réunion à venir et des projets en cours.

Si je suis là, présent à l’autre, dans ce moment furtif où la confidence peut se dire parce qu’un mouvement de confiance ouvre une brèche dans la solitude intérieure de mon interlocuteur, alors il se peut que soit entendue une fatigue d’être soi, un sentiment de n’être pas à la hauteur, un drame privé ou une saturation professionnelle. Alors il sera temps, éventuellement, d’en appeler au dispositif institutionnel prévu.

Aucune bonne gestion des ressources humaines ne remplacera la bienveillance que nous pouvons avoir, les uns et les autres, cadres et non cadres.

La bienveillance, cela s’enseigne-t-il ? Non, on ne transmet pas une valeur comme on transmet un savoir ou une information. Cela se partage dans une pratique effective, et comme une plante fragile qui retrouve la lumière, la bienveillance, après avoir été enfouie dans le fond de notre être par mimétisme avec un monde professionnel parfois impitoyable, peut alors devenir manifeste et faire œuvre humaine.

Loin d’une vision technocratique qui prétend régler le réel à coup de procédures, nous pensons que l’humain se règle avec l’humain.

 

* Vol de nuit d’Antoine de Saint-Exupéry, paru en décembre 1931 aux éditions Gallimard

 

Janvier 2019/ En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

 

Le cadre, ce héros des temps post-modernes

 

La figure du héros traverse les âges. Demi-dieu dans l’antiquité grecque, personnage à la valeur guerrière exceptionnelle dans la chanson de geste du Moyen-âge ou d’une grande noblesse d’âme dans la tragédie classique, le héros est un individu remarquable de par ses qualités individuelles. Célèbres ou inconnus, les héros s’illustrent aussi dans nos sociétés à travers des événements dramatiques : un colonel de gendarmerie, un migrant sans papiers …

Plus communément, nos entreprises et nos administrations publiques pullulent d’individus qui sacrifient leur vie sur l’autel de la performance : on ne les appelle pas héros mais cadres (sans exclusive). Et pourtant … ce qui est attendu de ces cadres est digne de louanges.

Porteur des valeurs essentielles de son organisation, le cadre joue un rôle moteur. Tout en assumant les incohérences organisationnelles, il doit savoir stimuler la motivation des personnes sous sa responsabilité ; focaliser sur les résultats, il est également soucieux de la qualité de vie au travail ; à la fois leader (au service des autres il sait générer l’enthousiasme, créer le mouvement pour s’adapter au changement) et manager-gestionnaire (il est ancré dans une culture du résultat et maîtrise les outils de pilotage), il cumule les compétences et les qualités requises. Bon communiquant, d’une grande efficacité personnelle, bon technicien, il est encore stratège.

Et bien évidemment, il fait preuve d’une grande résistance au stress, montre ses capacités de résilience et reste maître de soi. Enfin, il sait se remettre en question sans frémir car il est évalué tout au long de son parcours professionnel (développement des assessment centers, de l’usage du 360 ° et autre outils).

Quittons ici notre ton quelque peu ironique pour souligner la question de la vulnérabilité de ce héros méconnu. Qu’est-ce que la vulnérabilité ? Est vulnérable ce qui est susceptible d’être blessé (1). Selon nous, l’injonction à être fort – c’est-à-dire à tout subir sans montrer de signes d’une faiblesse coupable – accroît le risque psycho-social parce qu’il rend incompatible la réussite et la vulnérabilité. Nous nous appuyons ici sur de nombreux témoignages recueillis durant les stages, lors de coaching ou de bilan de compétences. Et nous observons ce paradoxe que la souffrance au travail concerne notamment des cadres forts. Ce sont des personnes motivées, voire enthousiastes, surinvesties dans leur travail, qui ont le sens des responsabilités et font évoluer leurs compétences, s’adaptent, prennent en charge les problèmes.

C’est ici toute une conception de l’être humain au travail qui est en question. Un directeur, un chef de projet, un préfet, un ministre sont-ils vulnérables ? Ont-ils un talon d’Achille ? Oui, il arrive qu’un chef de projet, un directeur, un préfet, voire un ministre en « ait marre ». A-t-il, se donne-t-il la permission (psychologiquement parlant) de ployer sous la charge ? C’est difficile lorsque la culture ambiante est porteuse de défiance avec tout ce qui pourrait montrer une défaillance. Nous assistons à une forme de déni collectif concernant le cadre. C’est ainsi que, ne pouvant s’autoriser « un passage à vide », le cadre fort prend le risque de « craquer ».

Entre un discours contestataire (qui refuse l’idée même de performance et rejette le management comme vecteur de la domination d’une élite économique) et une idéologie du cadre fort (qui idéalise une sorte d’homme de marbre (2) en cravate) y a-t-il la place pour une gestion des ressources humaines au service de la performance et consciente des limites humaines ?

1 Selon le Petit Robert : du latin vulnerare « blesser ». Qui peut être blessé.
2. On peut revoir le film de Andrzej Wajda, L’homme de marbre, 1977.

 

Octobre 2018/ En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

 

Evaluation du positionnement professionnel

 

Propice à la déstabilisation des individus, les changements professionnels – promotions et autres réorganisations – impliquent une attention particulière de la part des ressources humaines. Car ces changements, même mineurs en apparence, se traduisent souvent par une perte de capacité et un réaménagement de l’identité professionnelle. A l’exemple de cette technicienne promue manager.

En situation difficile, Madame X occupe un poste de manager depuis plusieurs mois. Sa hiérarchie conteste ses compétences mais elle-même ne comprend pas les reproches qui lui sont faits. Un climat délétère s’est installé, fait d’incompréhensions, d’accusations réciproques et de stress. Stress qui lui-même génère des réactions négatives et étend le risque de conflit, avec ses jeux d’alliances. Un cercle vicieux s’instaure qui ne semble pas trouver d’issue. Alerté et préoccupé, le service des ressources humaines procède à un premier niveau d’analyse puis propose à Madame X un soutien avec un de nos consultants.

La démarche adoptée est brève : en une seule séance, il s’agit de réaliser avec la personne mise en question un diagnostic qui a pour objectif d’apporter un éclairage sur une possible difficulté de positionnement sur son poste, que cette personne soit en situation de management ou pas.

Le bénéficiaire va donc disposer d’un temps de parole structuré en s’extrayant de son contexte pour comprendre sa situation. Cette séance se déroule en trois phases :

1. Un échange – dans un climat de bienveillance – qui permet à cette personne d’exprimer son point de vue sur sa situation professionnelle : le déroulement de sa prise de poste, l’auto-analyse de ses succès et difficultés, le repérage de ses ressources et de ses axes de progression, l’identification de ses éventuels besoins en matière de formation ou d’accompagnement individuel.

2. Une passation d’un ou deux tests choisis selon les besoins identifiés par le consultant afin de permettre un éclairage sur les styles de communication ou les capacités managériales.

3. L’analyse partagée des résultats du ou des tests, moment essentiel de l’appropriation du diagnostic par le bénéficiaire. Il ne s’agit pas de plaquer une quelconque vérité sur ses comportements mais bien de faciliter un questionnement sur son fonctionnement au travail et ses relations avec son environnement professionnel. Cette phase, pendant laquelle le consultant peut aussi apporter quelques conseils pratiques, se conclut par la définition de pistes de progrès.

Ainsi Madame X dispose de quelques clés de compréhension de sa situation qu’elle peut remettre en perspectives pour lui permettre de repenser son positionnement professionnel : elle a pu réfléchir à son rôle dans la structure, à la façon dont elle occupe son poste et à ce qu’elle pourrait changer dans ses façons de communiquer avec sa hiérarchie et ses collaborateurs.

Ce faisant, elle quitte une posture défensive puisqu’elle se sentait attaquée et menacée dans sa valeur propre et adopte une posture plus constructive en appui sur ses capacités et les ressources de son environnement.

Le bénéfice principal de cette évaluation du positionnement professionnel est, pour cette personne, de participer au développement de son pouvoir d’agir.

Juin 2018/ En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

 

La blessure du papillon

 

 Ce fut une petite phrase apparemment anodine. Une seule petite phrase, prononcée lors d’un entretien annuel long d’une heure entière. Cette petite phrase fut terrible. Pourtant, le manager de Loïc n’avait aucune intention de faire mal, il voulait juste exprimer la façon dont il percevait l’évolution de Loïc dans l’entreprise.

Loïc est ingénieur informatique et travaille dans une entreprise de services informatiques qui a progressivement étendu ses activités à de l’accompagnement des transformations liées au développement des outils d’information et de communication dans les organisations professionnelles. Dans cette structure, Loïc a évolué vers une fonction plus orientée vers le facteur humain. Accompagnateur du changement, il a voulu se former également au coaching et fut soutenu dans sa démarche par son entreprise pour devenir coach interne. Ce qui advint.

De son point de vue, tout allait donc bien jusqu’à ce jour où il se retrouve en entretien avec son supérieur hiérarchique. Au cours de l’entretien, celui-ci manifeste ses doutes quant à la réussite de la progression de Loïc. Si l’expression de tels doutes a sa place dans un tel entretien, tout est question de forme. Pour résumer et rendre plus claire son impression, il recourut à une métaphore : « Vous êtes comme une chenille qui a du mal à devenir papillon ».

De quoi s’agit-il ici ? De quels types de jugement ? D’une évaluation sur le travail (les méthodes, le résultat, les comportements) ? Une telle évaluation a sa place dans un entretien annuel. Mais non. Derrière cette petite phrase sans méchanceté, il y a surtout un jugement de valeur sur la personne. Le jugement porte sur le « vous », il concerne l’être. Loïc entend qu’il n’est pas encore devenu un papillon, c’est-à-dire qu’il n’est pas encore devenu le professionnel, voire la personne qu’il prétend être. Sans intention de blesser, le coup porté peut s’insinuer loin, loin dans l’intimité de soi.

« Vous êtes comme une chenille qui a du mal à devenir papillon ». Cela peut s’entendre comme : « vous n’êtes pas vraiment fini ». Un être pas tout à fait construit, pas tout à fait adulte. Le propos toucha à l’identité. La suite fut catastrophique : dépression, arrêt longue durée et ses proches furent dans l’inquiétude pendant de longs mois.

Qu’a-t-elle touché chez Loïc, cette petite phrase, pour provoquer de tels dégâts ? Nous ne le saurons pas et nous n’avons pas besoin de le savoir pour en tirer des leçons.

1ère leçon : ne jamais porter de jugement de valeur sur la personne, du moins de jugement négatif. Cela signifie que la personne est inconditionnellement acceptable, quand bien même je serai déçu, agacé voire exaspéré par un comportement que je juge inadapté.

2ème leçon : nous avons tous fait l’expérience qu’un simple mot, une simple phrase maladroite peut polluer tout un discours. Cela souligne la nécessité pour un manager d’être prudent et mesuré dans ses propos lorsqu’il gère une situation à fort enjeu. L’évaluation, parce qu’elle peut toucher l’estime de soi et l’identité, fait partie de ces situations sensibles.

3ème leçon : la compétence relationnelle d’un manager, dont on peut mesurer chaque jour l’importance, implique, au-delà de la maîtrise des techniques d’entretien et d’écoute empathique, une sensibilisation au facteur humain et une grande disponibilité mentale et affective. Ainsi, dans le cas de l’entretien annuel, le temps de préparation de l’entretien vise la préparation du dossier comme la préparation psychologique du manager. Il s’agit de se mettre en condition.

Bien sûr, tout cela impliquerait aussi que les managers travaillent leurs qualités relationnelles et que les formations au management sensibilisent mieux à … comment dire ? La vulnérabilité humaine ?

Avril 2018/ En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

 

Savoir mieux vivre les horaires décalés

 

Les horaires décalés font partie des horaires « atypiques » (travail de nuit, le week-end, travail à temps partiel, horaires imprévisibles, semaines irrégulières, travail saisonnier) qui se définissent par opposition à des horaires classiques d’une journée de travail, soit un début d’activité le matin et une cessation en fin d’après midi. Selon la Dares *, près de deux salariés sur trois travaillent selon des horaires « atypiques ».

Le travail décalé se définit comme des temps de travail de nuit (même partiellement) ou pendant le week-end. Cela signifie que les personnes concernées exercent une activité professionnelle pendant des périodes normalement consacrées au repos (sommeil et repas) et aux activités familiales et sociales.

Ces horaires hors norme sont loin d’être l’exception : au moins un actif sur cinq travaille selon des horaires habituellement décalés et 10 % selon des horaires occasionnellement décalés (personnels soignants, policiers, ouvriers de l’industrie, agriculteurs, cadres, etc). S’il est nécessaire de recourir aux horaires décalés (il faut bien s’occuper des malades hospitalisés, même la nuit), ce qui peut parfois être aussi un choix personnel (pour certains une forme de liberté), il importe de veiller aux risques pour la santé, notamment sur la durée.

Dans nos formations « Savoir mieux vivre les horaires décalés », nous travaillons en particulier sur deux aspects : le sommeil et l’équilibre alimentaire. En comprenant mieux le fonctionnement physiologique (horloge biologique, cycle du sommeil) et psychique (l’utilité des rêves), chaque participant peut ensuite effectuer un autodiagnostic de sa propre situation pour identifier ses besoins. La prise de conscience de ses besoins et de la contrainte que nous imposons à notre organisme ouvre un espace pour identifier des solutions personnalisées qui permettront de compenser un rythme qui n’est pas le plus naturel : siestes (sommeil-flash, pause parking), ritualisation des rythmes, alimentation équilibrée, exercices physiques. Tous ces apports sont très concrets pour permettre une appropriation facile ; par exemple, les participants mettent en pratique une technique de micro-sieste, ils travaillent sur des exemples de repas et échangent sur des bonnes pratiques d’organisation personnelle.

Chacun, en toute connaissance de cause (les apports théoriques et pratiques sont étayés par des expertises reconnues), élabore, en fonction de ses cycles de travail, son propre plan d’action qui constitue l’essentiel d’un art personnalisé de mieux vivre les horaires décalés.

* enquête publiée en mai 2009 par le ministère du travail et de l’emploi

Avril 2018 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

 

Le souci de l’autre comme prévention du suicide en milieu du travail

 

Le suicide fait chaque année trois fois plus de victimes que les accidents de la route, avec en moyenne 10.000 décès par an. Le travail, par le lien social qu’il contribue à développer, est reconnu comme étant un facteur de protection vis-à-vis du suicide. Cependant, certaines situations rencontrées dans le milieu du travail peuvent engendrer des souffrances psychiques parfois aiguës qui constituent alors un risque de passage à l’acte suicidaire. En effet, 400 décès annuels seraient directement liés au travail.

La crise suicidaire est une crise psychique dont le risque majeur est le passage à l’acte. Il s’agit d’un moment de la vie d’une personne où celle-ci se sent dans une impasse et confrontée à une telle souffrance que la mort apparaît progressivement comme le seul moyen de trouver une issue à cet état de crise. Cet état, caractérisé par des idées suicidaires de plus en plus envahissantes reste toutefois temporaire et réversible et nous pouvons tous agir contre cet engrenage mortel.

8 personnes décédées par suicide sur 10 avaient exprimé verbalement leur intention de passer à l’acte ou en avaient témoigné par leur comportement. Mais, ce qui tue le plus, c’est le silence, le tabou et les représentations que nous avons de ce sujet.

Ces suicides ne se produisent pas dans la solitude, mais au milieu des autres avec des collègues, des managers ou face à des chefs et une hiérarchie. La prévention implique donc chacun d’entre nous. Il ne s’agit pas, bien évidemment, de rendre responsables les proches et les collègues de travail mais de mieux considérer les possibilités d’éviter l’irréparable.

Le suicide réalisé en dehors du lieu du travail conduit aussi à une interrogation sans recherche de bouc émissaire : les facteurs de protection d’une organisation professionnelle (entreprise ou service public) peuvent–ils être renforcés ?

Sommes-nous suffisamment préparés, individuellement et collectivement ? La difficulté réside dans le fait que nous avons souvent une tendance au déni ou à la minimisation qui nous conduit à passer à côté de signaux plus ou moins faibles. Et puis nous nous sentons bien embarrassés, bien incapables face à une manifestation de désespoir.

Comment aborder la question du suicide avec un collègue ou un membre de notre entourage qui semble nous alerter d’un risque ? Doit-on lui cacher notre inquiétude ou, au contraire, lui poser des questions précises ?

Plusieurs de nos clients nous ont partagé des situations difficiles et nous avons proposé, avec un partenaire spécialiste, un espace de sensibilisation et de dialogue où toutes ces questions seront au cœur des échanges.

Sur une journée, les participants peuvent questionner les 10 idées reçues sur le risque suicidaire, mieux identifier les attitudes adaptées face à quelqu’un qui exprime le désir d’en finir et s’informer sur le « brevet de secourisme psychologique ».

Cette sensibilisation permet ainsi d’ouvrir un espace de discussion et de réflexion sur le thème du suicide, de savoir repérer une crise suicidaire et de se situer dans la chaîne d’intervention afin de protéger la personne.

Ne banalisons jamais des propos suicidaires, en parler peut sauver des vies.


Envie de passer votre brevet de secourisme psychique ?
  • 26 janvier 2018
  • 02 février 2018

Inscriptions auprès de Vanessa JACQUET au 01 45 78 37 75 ou par mail : contact@managerformation.fr


Novembre 2017 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

 

RPS : du constat à l'action, un passage par la créativité

 

Pour prévenir les risques psycho-sociaux, la méthode est rodée : on confie le soin à un organisme extérieur de réaliser un diagnostic qui sera accompagné de recommandations plus ou moins concrètes, on engage une communication qui accompagne la démarche, on mobilise les personnels, souvent quelques cadres, pour concevoir un plan d’action. Ensuite ? Ensuite la vie au travail reprend sa routine et le plan d’action se perd dans les contraintes du quotidien.

Pour éviter ce piège de l’enlisement, nous proposons d’utiliser des techniques interactives qui font appel à la créativité. Le but est, au delà de la nécessaire définition du plan d’action, de mettre un collectif en mouvement et d’engager la mise en œuvre d’une feuille de route.

Voici un exemple avec la technique du « world café ». Le principe est simple car il s’agit de reproduire l’ambiance des conversations de café où le climat de confiance et la proximité permettent à chacun de s’impliquer, et donc de rentrer dans un processus engageant.

Quelle est la démarche ?

Tout d’abord, l’animateur identifie avec le groupe 4 ou 5 thèmes prioritaires rédigés sous forme de questions orientées solutions : « Comment faire pour … ». Chaque question est notée sur une grande feuille de papier et chaque feuille de papier sera posée sur l’une des tables prévues pour la constitution de sous-groupes. Des groupes de 5 personnes sont constitués (le petit nombre favorise la participation de chacun) réunissant des personnes d’une même fonction ou de fonctions diverses. Dans chaque groupe, les participants sont invités à se positionner, à questionner, à proposer. Le groupe note le produit de sa réflexion. Dans un délai convenu, le groupe change de table, à l’exception de l’hôte qui restera toute la durée du world café à une même table pour assurer la transition entre les groupes qui se succéderont tous à sa table. Son rôle est de résumer la conversation du groupe précédent. Ainsi chaque groupe aura débattu sur chaque thème en bénéficiant de la réflexion des autres groupes.

Après cette phase de créativité collective, les participants réunis en plénière vont choisir parmi les propositions qui auront été affichées. Le vote est individuel. Les propositions qui ont recueilli le plus de votes font l’objet d’une restitution de la part de l’animateur. Des groupes de travail sont ensuite constitués par thématique, ils élaborent un planning de travail et l’ensemble est supervisé par un coordinateur.

En quoi cette méthode peut-elle aider à dépasser le piège de l’enlisement ? Bien cadrée, elle stimule une créativité collective centrée sur les solutions et favorise l’émergence de leaders qui seront des moteurs de l’action. La démarche est également un espace d’apprentissage relationnel puisqu’elle fait vivre des règles d’écoute, de compréhension et de bienveillance, ce qui favorise une dynamique de groupe propice à la coopération. Enfin, la participation des acteurs ne se limite plus à répondre à des enquêtes et à subir une « communication », elle structure précisément les contributions dans un pas à pas où l’engagement de chacun est facile parce que progressif.

Ainsi l’intérêt est évident : une production d’idées pratiques en un temps assez court, une appropriation des solutions par les acteurs de terrain et une valorisation du collectif qui s’est pris en charge ; l’animateur n’étant qu’un facilitateur.

Il reste cependant un incontournable prérequis : obtenir un engagement suffisant de la direction pour arbitrer et soutenir la mise en œuvre des actions.

Novembre 2017 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

 

Dépasser les conflits par la médiation

 

Avec Dominique Picard et Edmond Marc * on peut considérer que le conflit est normal parce qu’il est inhérent aux rapports humains. On peut même constater que comme toute crise, cette crise dans la relation interpersonnelle peut aussi être l’opportunité de constituer de nouvelles constructions sociales. Dans un cadre professionnel, un conflit pourra être l’opportunité de négocier ou renégocier des « accords de travail », c’est-à-dire un ajustement mutuel sur la manière de travailler ensemble.

Encore faut-il que les conditions nécessaires soient réunies et que les bonnes volontés soient suffisantes pour dépasser cette dégradation de la relation de travail.

Parmi les différentes formes de la régulation sociale, la médiation peut être une solution ultime avant la rupture.

De quoi s’agit-il ? Une médiation se caractérise par l’intervention d’un tiers dans le but de permettre aux acteurs d’agir sur les règles qu’ils se donnent. Souvent, des tentatives sont effectuées préalablement à une médiation extérieure par le supérieur hiérarchique direct ou bien un N + 2. Dans ce cas, et même en essayant de prendre du recul sur la situation, ce tiers ne peut être neutre car le supérieur hiérarchique a forcément un rôle d’arbitre. Son rôle est de défendre l’intérêt du service et de décider selon cet intérêt. Il est également impliqué dans le réseau des relations de travail et son jugement s’en trouve affecté par les multiples rebondissements du conflit qui pimentent le quotidien et étendent leurs effets au collectif de travail. Enfin le supérieur hiérarchique se doit d’exercer l’autorité comme garant de l’ordre social lorsque les acteurs ne parviennent plus à s’entendre. Il peut éventuellement sanctionner. Bref, le supérieur a nécessairement un point de vue à faire valoir et adopte une posture plus ou moins directive, contradictoire avec la posture d’un médiateur neutre. Car la médiation n’est pas un arbitrage.

Ainsi se justifie l’intervention d’un tiers, neutre et indépendant, extérieur à la structure sociale.

Quelle est son action ?

La médiation permet de rapprocher des acteurs qui ne peuvent plus se comprendre du fait d’une dégradation trop importante du processus relationnel. Le médiateur va créer, ou tenter de créer, les conditions d’une meilleure circulation de l’information entre les parties prenantes, une clarification de la situation dans l’esprit des protagonistes, une expression de l’émotion et des besoins. Mieux compris, mieux reconnu, chacun est alors plus en capacité de comprendre et de reconnaître l’autre.

Cet indispensable travail de reconnaissance réciproque est le socle sur lequel les protagonistes pourront prendre des engagements et construire ainsi de nouveaux accords de travail.

Mais la seule prise en compte de personnes directement impliquées peut s’avérer insuffisante et donc conduire à l’échec. Car le conflit participe de la dynamique de groupe, il s’en nourrit et la nourrit. Selon Malaréwicz ** il importera de situer le conflit entre deux personnes dans une approche plus large du système social car le conflit est l’expression des contradictions et des tensions d’un système dysfonctionnant. Lors d’une médiation par un tiers extérieur, il conviendra donc d’organiser des rencontres avec d’autres acteurs que ceux directement impliqués dans le conflit, et notamment le supérieur hiérarchique.

Bien menée, la médiation qui s’appuie sur la bonne volonté et la capacité restaurée des acteurs à communiquer, aboutit à de belles réussites, bénéfiques pour tout le collectif. Mais cela ne suffit pas toujours et la médiation peut parfois se conclure par une résilience impossible sans la séparation des protagonistes. Dans ce cas, la médiation donne aussi sa légitimité à une décision hiérarchique devenue nécessaire après avoir épuisé les possibilités d’un dialogue devenu impossible. Ce choix de la rupture (le médiateur doit plus encore s’assurer de n’être pas instrumentalisé), s’il est partagé et s’il est correctement accompagné, est alors la meilleure des solutions possibles.

* Les conflits relationnels, Que sais-je ? P.U.F 2008

** Gérer les conflits au travail, Pearson, 2ème édition, 2011

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L'expérimentation : un outil éprouvé pour rendre acteurs les participants

 

Comment éviter les effets néfastes de la passivité en formation ?

Pour des personnels qui travaillent parfois depuis 25 ans sur un même poste ou dans un même environnement, une des grandes difficultés est de créer un renouvellement d’attention et d’intérêt, et ce malgré un enrichissement de tâches.

Comment inciter des personnes ayant 20 à 30 ans de carrière à renouveler leurs pratiques à l’égard de la clientèle ?

Riches d’une expérience professionnelle solide, ils peuvent d’autant plus mal vivre une démarche pédagogique classique où « l’expert » vient expliquer comment « bien travailler ». D’autant plus que l’expérience forge les certitudes, que les routines et leurs effets sur les clients ne sont pas forcément conscients et qu’il y a une fierté à défendre des savoir-faire acquis de longue date.

Il importe donc de créer le questionnement et le doute, conditions nécessaires à l’intelligence des situations et à la remise en cause des pratiques.

Notre démarche pédagogique fait place à l’expérimentation. Pour cela, nos formateurs ne se positionnent pas en « sachants » qui portent une critique et apportent une solution mais invitent chaque participant à évaluer par lui-même l’impact d’une nouvelle posture et à restituer au groupe le résultat de son observation.

Il s’agit ainsi de repositionner chaque acteur non pas comme exécutant d’une procédure qu’on pré-définit pour lui mais comme expérimentateur afin de conforter son sentiment d’efficacité, de lui redonner du pouvoir et une marge d’actions.

Pour cela, nous privilégions une formule pédagogique séquencée en 1 jour + 1 jour qui permet ainsi à chaque participant de tester entre les deux séances une ou plusieurs pratiques et de choisir celle qui lui convient le mieux.

Cette approche inspirée des travaux sur les théories de l’engagement et sur la motivation met en évidence la puissance de la motivation intrinsèque. Un acteur s’engagera plus facilement dans un changement de comportement s’il est libre de ne pas le faire et s’il y trouve un motif personnel de le faire : se remettre en question volontairement pour retrouver de l’intérêt dans la mission, pour consolider le sentiment de sa valeur professionnelle, pour développer un meilleur environnement de travail…

Les témoignages de quelques participants :

« Très bonne formatrice ; la dimension psychologique est vitale pour notre métier. Mettre un temps d’arrêt entre les deux journées est une bonne idée. »

« Merci Sophie pour nous avoir partagé des outils à mettre en place sur le terrain. Cela marche. »

« Très satisfait de m’être enrichi. Très bon formateur. Le partage des outils et pratiques de chacun est un vrai plus. »

Mai 2017 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

 

 

Triste était mon coeur...

 

Quand les rancœurs s’accumulent au travail comme les feuilles d’automne sur les voies de chemin de fer, il ne faut pas s’étonner si l’implication stagne comme une locomotive dont les roues patinent sur les rails. Pourquoi tant de rancœur, d’aigreur ou de tristesse ?

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Parce qu’un salarié, un fonctionnaire, un collaborateur ou même un prestataire est d’abord une personne sensible. Même avec un costume – cravate ou un bleu de travail ! Or notre exigence de qualité et de performance peut devenir excessive tout comme nos maladresses peuvent s’avérer blessantes. Oublier un merci, formuler agressivement un reproche, humilier par une remarque déplacée sont autant de manières qui parsèment notre ordinaire de professionnels pressés et stressés, que nous soyons managers ou simples collaborateurs.

Qu’observe t-on au quotidien ?

Le manager et le père Fouettard

Personnage mythique invoqué pour faire peur aux enfants, le père Fouettard pourrait-il aussi représenter une façon de pratiquer le management ? Si « nul n’est méchant volontairement » comme le disait Socrate, alors faut-il mettre certaines pratiques sur le compte de l’ignorance, c’est-à-dire de la croyance que les personnes doivent être menées à la baguette pour bien exécuter leurs tâches. Le management consiste alors en un cycle d’action bien rôdé : ordonner, surveiller et punir. Ceci à l’image de « la pédagogie noire » dont parlait Alice Miller dans un livre qui eut son heure de célébrité*. C’est confondre autorité et abaissement de l’autre. Or la pratique de l’autorité ne s’oppose pas au respect de l’autre et à son autonomie.

Les chamailleries du quotidien

A côté de pratiques contestables de l’autorité, nous observons aussi ces multiples conflits qui se produisent au quotidien pour des choses parfois futiles ou parfois importantes. C’est alors un mot, un geste, un regard qui nous en laissera « gros sur le cœur ». Avec des envies de retour de bâton qui ajouteront leur contribution à cette dégradation relationnelle.

Et que de quiproquos ! Combien de malentendus donneront lieu à l’attribution d’une volonté mauvaise. Nous prêtons à l’autre une intention qu’il n’avait peut-être pas mais qui restera comme une blessure et qui justifie, croyons-nous, une réplique, ce qui entretient l’ambiance, façon guerre de tranchée.

Ainsi va la vie au travail.

Comment modifier cette trajectoire du mal être au travail ? Comment stopper cette accumulation d’énergie négative ?

De la régulation et de la réparation

Il importe, après avoir cédé un moment à l’agacement, de reprendre l’initiative, d’avoir l’humilité et la sincérité d’expliquer le coup de chaud vécu précédemment : « tout à l’heure, j’ai été un peu expéditif, pardon, j’ai eu un instant de stress… j’espère que cela ne t’a pas touché…

Du baume sur le cœur

Mais pour l’essentiel, il s’agit de rompre un processus négatif et le seul moyen de le faire est de distribuer des signes de reconnaissance. Verbaux ou non-verbaux, ils signifient à l’autre qu’il existe pour nous et qu’il a une valeur ; ils manifestent un intérêt pour son travail et ce qui a été bien fait. Pour construire des relations de coopération, il est nécessaire d’injecter de l’énergie positive, en espérant qu’elle se propage par un effet de contagion.

Le goût des autres

Est-ce si simple ? Oui, mais pas forcément facile. Sauf à se montrer hypocrite, il ne s’agit pas de mentir et de laisser croire ce qui n’est pas, ce qui en général ne trompe jamais longtemps. Car l’attention à l’autre relève d’une qualité qui, si elle n’est pas innée, ne s’apprend pas non plus en l’espace d’un petit stage. Cette qualité dans la relation à l’autre relève d’une modalité intime de la personne, soit d’un développement de soi qui nécessite volonté et durée.

Plus collectivement, il s’agit aussi de retrouver les bonnes manières. Notre monde doit-il réinventer le savoir vivre ?

 

* Alice Miller, C’est pour ton bien. Racines de la violence dans l’éducation de l’enfant, Aubier, 1984.

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Vivre avec une accusation de harcèlement moral

 

En publiant en 1998 son livre Le harcèlement moral, Marie-France Hirigoyen a largement contribué à la médiatisation de ce thème aujourd’hui fort répandu. Si l’arsenal juridique s’est depuis précisé, le phénomène n’en est pas moins fort délicat à gérer ; d’autant plus délicat qu’il recouvre des réalités variées et qu’il se prête à des amalgames et des abus d’accusation, pas si rares….

Le harcèlement prolifère sous différentes formes :

  • Le harcèlement peut parfois être pratiqué comme un mode de management. C’est le règne de la terreur pour faire avancer les troupes.
  • Le harcèlement peut aussi concerner un groupe de personnes ciblées. D’un côté les amis, de l’autre les ennemis.
  • Il peut aussi cibler un individu qui sera isolé. C’est la brebis galeuse qu’il convient d’écarter.

Mais le harcèlement peut également naître dans le fantasme d’une personne qui se sent persécutée pour des raisons qui relèvent plus de son psychisme que d’une réalité de harcèlement. Autre cas de figure, l’accusation de harcèlement fait aussi partie de l’arsenal d’un manipulateur qui joue la victime pour mieux contester sa hiérarchie, ce qui correspond à l’équation : mon chef me demande de travailler = il me harcèle.

Toute la difficulté, pour un médiateur ou dans le cadre d’une enquête administrative, d’une procédure disciplinaire, voire pour le juge, est de démêler l’écheveau des faits, l’embrouillamini des causes et des effets, l’approximation de témoignages plus ou moins fiables et objectifs.

D’autant plus que le contexte pousse parfois au crime. Ainsi lorsqu’un manager se voit imposer, à lui et à son équipe, des objectifs parfois irréalistes, qu’il observe des comportements fumistes au sein de son équipe et que sa propre hiérarchie, lorsqu’il la sollicite, semble s’en laver les mains parce qu’on « achète la paix sociale » et renvoie le cadre à sa seule compétence, c’est-à-dire à une impasse, alors la pression est grande. Qui est responsable ?

Mais où et quand commence le harcèlement ? Lorsqu’un supérieur n’obtient pas d’un collaborateur rétif le travail demandé dans des circonstances normales – mais toute la question est de définir les « circonstances normales » – et qu’il insiste sans succès, qu’il s’agace publiquement, et commence à se mettre en faute, qu’il dérive donc et recourt à des expédients dans le cadre de l’organisation du travail, alors il encourt une accusation de harcèlement.

S’agit-il d’un dérapage incontrôlé ? S’agit-il d’une volonté de nuire ? Fait-il office de bouc-émissaire ou de fusible dans une structure qui dysfonctionne ? Toujours est-il que le cadre accusé devra vivre aux yeux de ses collègues avec cette étiquette de « salaud », avec le risque d’une sanction disciplinaire, voire d’une condamnation pénale. Nous rencontrons parfois de ces cadres qui vivent un grand moment de solitude.

La procédure de médiation

Une procédure de médiation peut être demandée par toute personne membre d’une organisation professionnelle s’estimant victime de harcèlement moral ou par une personne accusée, peut-être à tort, de harcèlement moral.

Les deux parties se mettent d’accord sur le choix du médiateur.

Celui-ci s’informe de la situation. Il tente de concilier les points de vues et soumet aux parties des propositions qu’il consigne par écrit en vue de mettre fin au harcèlement.

Si la conciliation échoue, le médiateur informe les parties des risques de sanctions et des garanties procédurales prévues.

L’enquête administrative

Une enquête administrative est une investigation menée par une administration publique ou par une organisation non publique. Elle comporte l’audition de témoins, ou encore la vérification de documents.

L’enquête administrative ne suppose pas a priori l’existence d’une infraction pénale.

Dans le cadre de la fonction publique, elle est décidée par une autorité administrative.

Elle est menée par des agents qui peuvent être de simples fonctionnaires ou des salariés qui lancent une enquête interne.

Le cadre juridique de la lutte contre le harcèlement moral
  • Selon l’article L.1152-1 du code du travail, il y a harcèlement moral lorsqu’une personne subit des « agissements répétés … qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique et mentale ou de compromettre son avenir professionnel. »
  • Avec la loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002, le harcèlement moral est reconnu en droit pénal.
  • Une circulaire assez récente (circulaire SE1-2014 du 4 mars 2014) définit les contours de la lutte contre le harcèlement moral dans la fonction publique. Il semblerait que cette circulaire soit peu appliquée.
  • Avec la récente loi sur la déontologie, les droits et obligations des fonctionnaires du 20 avril 2016, le texte sur la protection fonctionnelle a été modifié (article 11 de la loi du 13 juillet 1983) en prévoyant expressément sa mise en œuvre en cas de harcèlement.

 

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Contenu prévisionnel

 

Module 1  : Diagnostic de ses attitudes, prévention et gestion des conflits (2 jours)

Objectifs :

Jour 1 : Se positionner, identifier le cadre d’action, diagnostiquer ses attitudes, analyser les situations pré et conflictuelles

  • Accueil des participants et recensement des attentes.
  • Ma mission face à la clientèle et les situations difficiles rencontrées.
  • Le cadre légal.
  • Analyser une situation conflictuelle à travers l’étude de l’instant de crise.
  • Eléments de prise de recul.
  • Le comportement non verbal et le choix des mots pour prévenir les conflits.

Jour 2 : Entrainement sur les incivilités et l’agressivité

  • Bilan de la journée précédente et contexte.
  • Entrainements par des mises en situations vécues par les candidats.

– Trouver les mots justes

– Mettre en place une communication non verbale efficace.

– Savoir se positionner physiquement pour se protéger.

  • Approfondissements 1 : savoir s’affirmer et coopérer face à un client agressif.
  • Approfondissement 2 : désamorcer l’agressivité ou une situation conflictuelle.
  • Plan d’action.
  • Synthèse du stage et évaluation.

Module 2 : Bilan, gestion d’une agression physique et gestion du stress post agression (2 jours)

Objectifs :

Jour 3 : Bilan et gestion d’une agression physique

  • Bilan de l’intersession.
  • Approfondissement en fonction des besoins.
  • Approfondissement 3 : savoir décrocher face à la violence.

Jour 4 : Gestion post-agression : se récupérer

  • La gestion après-conflit : se récupérer et gérer le stress.
  • Soutien vis-à-vis d’un collègue qui a vécu une agression.
  • Plan d’actions.
  • Synthèse du stage et évaluation.

Module 3 : Révision  (1 jour)

Objectifs :

Jours 5  : Analyse de pratique et révision

  • Bilan du module précédent.
  • Préparation : analyse du contexte et préparation des stratégies de réponses.
  • Analyse de situation et mises en situation.
  • Débriefing sur le ressenti du professionnel, les bonnes pratiques à capitaliser, le ressenti du client et du tiers, les pistes de progrès éventuelles.
  • Plan d’actions et partage avec la hiérarchie ou un préventeur.

 

 

Certification

Sur une journée, nous proposons une certification.

La certification repose  sur :

Pour permettre au jury de trouver les arguments en cas d’hésitation, le jury aura à sa connaissance :

La certification est ouverte aux professionnels en contact direct avec des clients susceptibles d’être insatisfaits, en colère et  souhaitant bénéficier d’une certification professionnelle.

Le jury est composé de deux personnes et de deux comédiens  (une personne  de l’entreprise, représentant le métier ; une personne du cabinet de formation – et pas le formateur – et 2 comédiens).